SEÇİLMİŞ YAZILAR

İnsanları Etkilemek

Prof. Dr. Acar Baltaş

Yıldız şirketleri ortalama şirketlerden ayıran başlıca özellik, inisiyatif kullanabilen ve proaktif davranış sergileyen yöneticilere ve çalışanlara sahip olmalarıdır.
 
Proaktif kişiler yaptıkları işi bir adım öteye götürmek için yaratıcı çözümler geliştirebilen ve bu yönde adım atmaktan çekinmeyen, değişimci kişilerdir. Bunun için de çevrelerinde etki yaratmak, hedeflerine ulaşmalarını kolaylaştıracak kişileri ikna etmek ve onların desteğini sağlamakta başarılı olmak zorundadırlar. Kendileriyle aynı hedefe doğru omuz omuza yürüyecek kişileri yanlarına çekmeyi başarmalıdırlar.
 
Farklı şeyler yapın ya da yapılanı farklı yapın

Hayatındaki büyüklü küçüklü hedeflerini gerçekleştirmek için her insan çevresindeki kişilerle etkileşim içine girer ve onları etkilemek ister. Etkilemenin en ileri boyutu, yaratılan etki ile sonucu değiştirmektir. "Sonucu değiştirmek" liderlik özelliğinin en ileri boyutta hayata yansımasıdır. çünkü etkili bir lider birleştirir, harekete geçirir, değiştirir, değişim yaratır ve iz bırakır. Ancak bu kadar üst düzeyde olmasa da, herkes iş, aile ve sosyal çevresinde bir etki yaratmak ister. Bu yolla hem itibar kazanılır, hem de kişi istediklerini daha kolay yaptırma imkanı bulur.
 
İnisiyatif kullanırken sonuçlar iyi hesaplanmaz, bazı duyarlılıklar gözetilmezse, bazen başka insanların hedefleri ve çıkarlarıyla çelişki ve çatışmalar yaşanır. Hatta proaktif davranış sergileyen kişi, başkalarının gözüne batmaya başlar, kurum yararına olmaktan çok kişisel hırsı doğrultusunda davranıyor gibi yorumlanabilir. O nedenle, inisiyatif kullanırken, başkalarının hedeflerini, ihtiyaçlarını, beklentilerini dikkate almak, tüm bunlar arasında bir eşgüdüm sağlamak, başkalarının görüşlerine saygı göstermek, tüm bunları göz önüne alarak kişileri kendi hedefleri doğrultusunda etkilemek gerekir.
 
İnsanları etkilemenin dokuz yolu

Aşağıda kısaca tanımladığımız 9 stratejiden, iş hayatında sonuç almak amacıyla insanları etkilemek için yararlanılabilir:
 
Yetkilendirmek: Kişinin kendi fikirlerini ve planlarını hayata geçirmek için, doğru insanları karar süreçlerine katması ve böylece onları yanına çekmesi, insan ilişkilerindeki engelleri aşmak ve enerjiyi hedefe dönük kullanmak açısından yararlıdır. Aynı zamanda, bu kişileri övmek ve çabalarını açıkça takdir etmek, kendilerini değerli hissetmelerini sağlar ve onların desteğini kazanmayı kolaylaştırır. örneğin bir üretim müdürünün, yeni üretim sürecinde kaliteyi yükseltmek için ekip arkadaşlarını toplantıya çağırıp fikirlerini alması, işbirliği ve katılımı artırır.
 
Ancak bu yaklaşım, hızlı karar alınmasını gerektiren kriz durumlarında yararlı olmaz. Yetkilendirilen kişinin arzu edilen hedefe aykırı davranmaması, yeterince destek görmesi ve izlenmesi de stratejinin işe yaraması açısından kritik konulardır.
 
İnsanlar arası ilişkilerde anlayış: Bizi heyecanlandıran, doğruluğuna inandığımız bir konu, bir başkasında kaygı ve kuşku yaratabilir. Konunun karşı tarafta yarattığı kaygıyı anlayarak yaklaşımını ve iletişimini bu yönde yoğunlaştırmak, sonuç almayı kolaylaştırır. örneğin bir yönetici astından, üzerinde çalıştıkları konuda üst yönetime sunuş yapmasını isteyebilir. Ancak bu sunuşu yapacak olan astının, üst yönetimin zor sorularını cevaplamak konusunda kaygılı olduğunu, kendine güvenmediğini farkedebilir. Bu durumda yöneticinin, onunla birlikte çalışması, olası soruları saptayarak, hazırlık yapılmasını sağlaması, mahcup olma ihtimalini azaltır.
 
Bu yaklaşım; kriz durumlarında, karşı tarafın kişinin samimiyetine inanmaması halinde veya kararın, örneğin fiyat gibi tamamen nesnel ölçütlere dayandırılmak zorunda olduğu durumlarda yararlı olmaz.
 
Uzlaşma: Bu yaklaşım, iki tarafı da memnun edecek bir sonuç için müzakere etmeyi ve alternatif çözümler üretmeyi içerir Bunun için önceden hazırlık yapılması ve karşı tarafın ihtiyaçlarına duyarlı olunması gerekir. örneğin bir satıcı, alıcının daha düşük bir fiyat talebini, teslim tarihini biraz ileri alarak karşılayabilir.

Bu yaklaşım, üstlerle ilişkilerde ve sürekli birlikte çalışan kişilerle çok yararlı olmaz. Ayrıca haklarını iyi savunmayan kişilerle yürütülen müzakerelerde veya içinde güven olmayan ilişkilerde yürümez.
 
İlişki geliştirmek: Desteğine ihtiyaç duyulan insanları, kişisel olarak tanımaya vakit ayırmak ve samimi ortamlarda dostça bir ilişki ve iletişim kurup sürdürmek, gelecekte o kişilerle işbirliği yapmayı kolaylaştırır. örneğin değer verdiği müşterisiyle, hafta sonunda ailece yemeğe çıkmak ve ölçülü bir sosyal ilişki geliştirmek yararlı olur.
 
Ancak bu yaklaşım astlarla ve yaş, ilgi alanları, sosyal altyapı bakımından çok farklı kişilerle sonuç vermez. İlişki geliştirmek, karşı tarafça samimiyetsiz olarak algılanırsa da yarar sağlamaz. Ayrıca kriz durumlarında ve diğer kişinin desteğinin bütünüyle objektif kriterlere ve mantık temellerine dayandığı durumlarda sonuç verme ihtimali azdır.
 
Kurumsal farkındalık: Bu yaklaşım kişinin kendi fikrine destek sağlamak için, kurum içindeki anahtar kişileri ikna ederek onların diğerlerini etkilemesini sağlamayı içerir. örneğin bir değişim projesini yöneten kişi, bu projenin hayata geçmesi için hangi bölüm yöneticilerinin katkısının belirleyici olduğunu saptayarak onlarla tek tek önceden görüşür ve projenin arkasında durmalarını sağlayabilir.
 
Bu yaklaşım, etki yaratmak isteyen kişinin, kurumdan biri gibi algılanmadığı ya da etkilenmek istenen kişinin kurumdaki diğer kişileri pek dikkate almadığı durumlarda geçerli olmaz. Benzer şekilde kurumsal farkındalık, bütçeden kaynaklanan imkansızlık gibi, açık ve somut bir engelin olduğu durumlarda da işe yaramaz.
 
Ortak vizyon oluşturma: Kişinin fikir ve yaklaşımlarının, kurumun temel amaç ve değerleriyle örtüştüğünü ortaya koyması, onun yaratmak istediği etkiyi güçlendirir. Böylece diğer insanlar kendilerini bir kişinin fikrine değil, kendilerini aşan ortak bir ideale bağlanmış gibi hissederler. örneğin bir yönetici, kendi fikirleri uygulanırsa, tüm bölümün nasıl fark yaratacağını veya ekibinin kurumun vizyonunu nasıl gerçeğe dönüştüreceğini güçlü bir şekilde ifade ederek etki yaratabilir.
 
Bu yaklaşımın üst düzey yöneticileri etkilemek amacıyla kullanılması uygun olmayabilir. Ayrıca, karşı tarafı etkilemek isteyen kişi güvenilir olarak algılanmıyorsa ya da etkilenmek istenen kişilerin kuruma bağlılığı düşükse bu yaklaşım etkili olmaz.
 
Fikrin güçlü ifadesi (hitabet): Bir fikrin desteklenmesi birçok kere, heyecan yaratan, hatırda kalan, akılda ve yürekte iz bırakan güçlü bir sunuşa bağlıdır. Bu nedenle önceden hazırlık gerekir. örneğin, şirketin genel müdürü, geçmişte yaşanmış bir işe alım hikayesini anlatırken, çok istekli ancak heyecandan kekeleyen bir genç adamın nasıl işe alındığını anlatır ve ekler: "O istekli, heyecanlı ve kekeleyen satış danışmanı adayı 'ben'dim."
 
Etkilemek istediği kişiyi çok yakından tanımak bu yaklaşımın etkili olmasını engeller. örneğin, kişinin bir değişim projesini, işini kaybedeceğini bildiği çalışma arkadaşlarına heyecanla anlatması güçlü bir etki yaratmaz. Ayrıca, karşı tarafın konu ile ilgili kaygılarının olması, ya da fikrin desteklenmesi için açık, somut ve ölçülebilir bilgiye ihtiyaç duyulması durumlarında da bu yaklaşım olumlu sonuç vermez.
 
Mantık yoluyla ikna: Konuyla ilgili çeşitli verileri, somut ve ölçülebilir bilgileri ortaya koyarak insanları ikna etmek mümkündür. Aynı zamanda bir alanda kazanılmış geniş bilgi birikimini ve uzmanlığı kullanmak yararlıdır. örneğin, yeni bir ürünü sunan satıcının, ürünün alıcıya sağlayacağı katma değeri sayılarla ortaya koyması ve rakip ürünlerle adını vermeden kıyaslaması, alıcının ikna olmasını kolaylaştırır. Ancak bu durumlarda bile olumlu bir duygu ortamı yaratmak önem taşır.
 
Bu yaklaşımın yeterince etkili olmayacağı durumlar vardır. örneğin desteği istenen kişinin başkalarıyla kişisel ilişkileri varsa veya desteklenmesi istenen uygulama özel çıkarları zedeleyecek nitelikteyse, bu yaklaşım etkili olmaz. Ayrıca, alınacak karar kurum içindeki politik dengeleri etkilememelidir.
 
Zorlama: Gerçekleşmesi beklenen hedef doğrultusunda, ilgili kişilerin isteneni yapmasını sağlamak için tehdit, ceza veya baskı uygulamayı içerir. örneğin bir yönetici işe geç gelen bir çalışanını veya hedefini tutturamayan bir satış temsilcisini, işine son vermekle tehdit eder veya işine son verir.
 
Böyle zorlayıcı bir yaklaşım, kriz durumlarında, korkuya ve güce dayalı anlayışın egemen olduğu ortamlarda, performans problemi olan bir çalışandan kısa zamanda yüksek performans beklendiğinde, diğer yaklaşımların denenip başarısız olduğu durumlarda meşru görülebilir. Ancak birçok riski de beraberinde getirir. Eşitler arasındaki ilişkilerde, güç kullanmanın onaylanmadığı kurumlarda, uzun ömürlü desteğe gerek olduğunda ve olumlu bir ilişkinin sürdürülmesi istendiğinde yarar sağlamaz.
 
Sonuç

Bütün durumlar ve herkes için geçerli olabilecek hiçbir etkileme stratejisi yoktur. Ayrıca hiçbir strateji tek başına geçerli veya geçersiz olarak değerlendirilemez. Herhangi bir etkileme stratejisinin geçerliliği, desteği beklenen kişiye, o kişiyle olan ilişkinin geçmiş birikimine, durumla ilgili özel koşullara ve kurumun norm ve değerlerine bağlıdır. İnsanları etkilemek için en iyi yol, bu sayılan durumlara en uygun stratejilerin seçilmesi ve yerine göre birkaç uygun stratejinin bir arada uygulanmasıyla ortaya çıkar. Bu yazı, okuyucunun zihnini bu konudaki kavramlarla ilgili berraklaştırmak ve bireysel yaratıcılığı harekete geçirmek amacını taşımaktadır.

  • Makaleyi Paylaş >
© BALTAS 2019 Tüm hakları saklıdır.