Önceki yazımız 11 yıl önce Kaynak Dergisi’nin 37. Sayısının orta sayfanda yer alan yazının birinci bölümüydü. Yazının bugün için koruduğu geçerlilik beni şaşırtmıştı. “Tarih tekerrürdür” sözü her zaman geçerli olmayan bir klişe olsa da, krizlerin ülkemiz insanının kaderi olduğunu düşünmeden edemedim. Yazının bütünü Çarşamba yazılarının uzunluğunu aştığı için, “Krizde Liderlik” bölümü bu gönderide yer alıyor.

Böyle zamanlarda üst düzey yöneticilerin ve patronların sükunetlerini koruması, onların kişiliklerinin gücünü gösterir. İşlerin zora girdiği, kurumun ekonomik olarak zorlandığı ve yöneticilerin hedeflerine ulaşmalarının güçleştiği durumlarda üst yönetimin kontrolü artar ve mikro yönetim anlayışı ağır basar. Bunun sonucunda kurum çalışanları arasında, birbirlerini ve yöneticilerini suçlama ve iç çekişmeler artar. Oysa kriz süreci, çalışanların sorumluluk alması ve enerjilerini en üst düzeyde işe yansıtması gereken bir süreçtir.

Dış dünyadan kaynaklanan güçlükler nedeniyle işin yavaşladığı böyle bir kriz dönemi, vizyon, misyon ve stratejilerin yeniden gözden geçirilmesi için ideal bir dönemdir.

Kurumun misyonunun topluma ve müşterilere ne kattığının çalışanlar tarafından bilinmesini sağlamak önemlidir. Böylece kurumun sadece para kazanmak ve yılbaşında sayısal olarak verilmiş hedeflere ulaşmayı aşan bir farkındalık yaratması mümkün olur.

İşlerin zorlaştığı ve dış dünyadan kaynaklanan baskıların arttığı ve önemli kararlar almanın gerekli olduğu dönemler, yöneticiler için bir test ve sınav zamanıdır. Değerlerinde “insana saygı” veya “saygı” olan bir kurumun, müşterileri ve çalışanlarıyla ilişkilerinde bu ilkeye uygun davranması beklenir. Bunun sonucunda ekip çalışması güçlenir, çalışanlar daha fazla sorumluluk almaları için yetkilendirir ve çok sık söz edilen ama beklenen etkiyi yapmayan, “hepimiz aynı gemideyiz” sözü klişe olmaktan çıkar, insanların davranışlarına yön veren bir inanca dönüşür.

Gerçek lider kendisini kriz dönemlerinde ortaya koyar. Askeri alandan bir örnek verelim. Barış zamanında bir ordunun tepeden aşağıya uzanan hiyerarşik bir yapı içinde, iyi yönetilmeye ihtiyacı vardır. Bu yapının en üst noktada iyi bir liderlikle bütünleşmesi, başarılı olabilmek için yeterlidir. Ancak savaş sırasında gerekli olan, askerlerin yönetilmesi değil, askerlere liderlik edilmesidir. En küçük askerlik birimi olan mangada bile askerler, ancak liderlik özelliğine sahip olan kişilerin fikir olarak arkasında, beden olarak da önünde ölüme yürürler.

Bunun yanı sıra çalışanların, yaptıkları işin kuruma katkısının ne olduğunu tam olarak anlamaları, amaç belirleme ve karar alma süreçlerine katılmalarını sağlamak gerekir. Kriz dönemlerinde kuruma egemen olan olumsuzluk, kötümserlik ve karamsarlık havasını dağıtmak için örnek olmak yöneticilerin sorumluluğudur. Bu nedenle olumlu, güler yüzlü bir çalışma iklimi yaratmak yöneticilerin başta gelen görevidir. Yukarıda da belirttiğimiz gibi kriz duygusal boyutu ağır basan bir süreçtir. Olumsuzluğu azaltmak ve kurum içinde var olan kaygıları hafifletmek için ilgili tarafların hepsini içine alan bir çözüm ve öneri içermeyen eleştiriler engellenmelidir. Eleştiriler uygulanabilir çözüm önerisi içerdiği ve ilgili tarafların hepsini kapsadığı takdirde yapıcı nitelik taşır. Kriz dönemlerinde bu tür yaklaşımlar teşvik edilmelidir.

Yönetici, sadece işi yönetmez, aynı zamanda beklentileri de yönetir. İyi bir yönetici, sıradan insanları sıra dışı şeyler yapar hale getirir. Kriz hem bireyler hem de kurumlar için, gerçek kalitenin sınandığı bir süreçtir. Bunun için Darwin in dediği gibi “Hayatta kalanlar türlerinin ne güçlüleri ne de en zekileridir. Değişime uyum sağlayanlardır”.

Geleceğin belirsizliği sizin onu yapılandırmanızla aşılır. Zorluklardan geçmek, denemek ve başarısız olmak, başarılı olmak için güç toplayıp yeni bir girişimde bulunmak, insanları ve kurumları olgunlaştırır. Bireyleri kibirden uzaklaştırır, kurumları sadece kar etmek anlayışının ötesine taşır. Böylece derinlik bilgilik kazandırır. Bu konuda farklı kaynaklarda Nietzsche ve Konfiçyüs’e atfedilen söz yol göstericidir. “Öldürmeyen her darbe güçlendirir.”

Krizle ortaya çıkan yeni koşullara uyum sağlamak için hazır ve standart kriz reçeteleri yoktur. Her kuruluş, kendi kurum kültürü içinde var olan inançları, değerleri olayları değerlendirme ve sorunlarla başa çıkma yöntemleriyle krizi ele alır. Böylece her kurum krizle başa çıkmak için kendi özel koşulları çerçevesinde, kendi kurum kültürüne uygun bir sentez oluşturur.

Sonuç

Ortak heyecan, insanları birbirine yaklaştırır. İçinden geçtiğimiz ve 2020 yılında (orijinal metinde 2009) en az bir yıl devam edeceği anlaşılan kriz döneminde gerçek anlamda liderlik özelliğine sahip olan yöneticiler, bu kriz dönemini çalışanların birbirlerine ve kuruma bağlılığı için bir fırsat olarak kullanma becerisini göstereceklerdir. Bunun için, işten çıkartmaların en son çare olarak düşünülmesi ve böyle bir adım atılacaksa da bunun iç ve dış iletişiminin çok etkili bir şekilde yapılması gerekir. İnsan sayısı üzerinden azaltma yaparak tasarrufa gitmek, hızlı, kolay, ucuz ve dolayısıyla da yanlış bir çözümdür. Bu çözüm kurumun daha sonra, çalışan bağlılığı ve adanmışlığı yönünde karşılaşacağı daha büyük sorunların temelini oluşturacaktır.