Üst yönetimin polisi mi, çalışanın avukatı mı, okul rehberlik servisi mi?

Toplam kalite çalışmalarının başladığı ilk yıllardan günümüze miras kalan bir görüş var: Bir kurumun başarılı olması için çalışan mutluluğu, müşteri mutluluğu ve hissedarlarının mutluluğu gereklidir. Geçen yüzyılın sonlarında, rekabetteki farkın insanla yaratılacağı konusunda çok sayıda destekleyici kanıtın birikmesi üzerine, çalışan memnuniyeti birinci derecede öncelikli bir konu haline geldi ve "her şeyin başı insan" anlayışı öncelikle İK çevrelerinde yaygınlaştı.

Bu yaklaşımın uzantısı olarak bazı kuruluşlarda, tanıdığım İK yöneticilerinin okul rehberlik servislerinin misyonunu üstlenmekte olduğunu gördüm. "Her insanın değerli bir yönü vardır, onu bulalım ve çalışanımızın bu yönünden yararlanalım"..."çalışanlarımızın eksiklerini eğitimle tamamlayalım"..."çalışan memnuniyeti anketi yapalım, çalışanlarımızın memnuniyetsizliğine neden olan faktörleri ortadan kaldıralım"... "çalışanlarımız spor yapmak istiyor, bir fitness center kuralım"...

Gerçekler ve öncelikler

Verdiğim seminerlerde, konuşmacı olarak çağırıldığım geniş katılımlı konuşmalarda şu soruyu soruyorum: "Eğer maaşınızı terkedip kendi başınıza bir iş kuracak olsanız.... hayallerinizi, birikimlerinizi, aile çevrenizden aldığınız borçları veya bankadan sağladığınız krediyi bir işe yatırıp 3, 30, 300 veya 3000 kişi istihdam etseniz, birinci önceliğiniz ne olurdu?" Bugüne kadar hiç kimsenin "Bir iş kurayım ve çalışanlarımı mutlu edeyim" dediğini duymadım. Aldığım cevaplar, tahmin edebileceğiniz gibi "kâr etmek, para kazanmak, başarılı olmak" oldu.

Ticari bir kurumun birinci amacı "kârlı kalmaktır". Bunu müşterilerini mutlu ederek başarır. Onu da kendinden ve hayatından mutlu çalışanlarla yapar. Yani sıra; hissedarların mutluluğu, müşteri mutluluğu ve çalışanların mutluluğudur. Bunun tersini söylemek serbest rekabet ekonomisinin ruhuna aykırıdır. Bu sözleri vahşi kapitalizmin emek sömürüsü olarak değil, verimlilik ve etkililiğin sağladığı katma değerin, yatırımların geri dönüşü olarak, daha geniş iş alanları yaratacağı gerçeği olarak değerlendirmek gerekir.

Önceliğin çalışan mutluluğuna verilmesiyle, iş sonuçlarına verilmesi, uygulamada kaynakların hangi tarafa yönlendirileceği ile ilgilidir. örneğin, öncelik çalışan mutluluğuna verilirse, çalışanlar arasındaki konuşma konularının "Nasıl daha rahat çalışır, daha rahat yaşarız?" gibi alanlara kaydığı görülür. öncelik iş sonuçlarına verildiğinde, konuşmalar "Rekabette nasıl fark yaratırız? Süreçleri daha hızlı, kolay ve ucuz sonuç verecek şekilde nasıl düzenleyebiliriz?" konularına odaklanır. Hayatın temel ilkesi değişmez. "Enerjimizi nereye koyarsak, hayat orada gelişir."

Okul rehberlik servislerinin amacı, bir öğrencinin güçlü yönünü bulmak ve öğrencinin bütün potansiyelinin hayata yansıması için onu cesaretlendirmektir. Oysa İK’nın görevi kurumun kârlılığına katkıda bulunmaktır. İK bu işlevi üstlenirse yönetimin stratejik partneri olarak algılanır ve çalışanların olgunlaşmasına da katkıda bulunur.

Aile içinde çocuğun her sorununun çözümünü anne ve babasından, okulda öğrencilerin çözümleri öğretmenlerinden beklemeleri gibi; olgun olmayan çalışanlar da kendi çözebilecekleri sorunları İK aracılığıyla yönetimden bekler duruma gelmişlerdir. Geçmiş yıllarda beş yıldızlı otel konforuna sahip binadaki uluslararası bir şirket çalışanından İK’ya, tuvaletlerdeki sıvı sabunun ellerinin çatlamasına neden olduğu yönünde e-posta gönderildiğini biliyorum.

Bir Araştırmanın Düşündürdükleri

Yurtdışına yaptığım mesleki gezilerde katıldığım saygın toplantılarda da şu gerçek bütün çıplaklığıyla karşıma çıkıyor: Yeni dünyanın yükselen değeri performans ve kârlılıktır. İşte o zaman da kendimi şu soruyu sormaktan alıkoyamıyorum: İK profesyonelleri bu gerçeğin ne kadar farkında? Günümüzde herkesin ve belki de herkesten önce İK profesyonellerinin kendilerine eleştirel bir gözle bakması gerekiyor: "Ben ne yapıyorum? Yaptıklarımın, şirketimin performansına, aldığı iş sonuçlarına katkısı ne?" Bu sorulara verilecek dürüst ve açık yürekli cevaplar, İK profesyonellerinin kazanması ve geliştirmesi gereken becerilerin ve yetkinliklerin neler olması gerektiğini de gözler önüne sermek için yeterli. Bugünün Türkiyesi’nde İK profesyoneli olma sorumluluğu ve iddiası taşıyan herkesin, kendine, çevresine ve dünyaya bakıp, kendine çeki düzen verme zamanı geldi de geçiyor.

1948 yılında kurulan ve ABD ile birlikte dünyanın 120 ülkesinde 170.000 üyesiyle dünyanın en büyük İK örgütlenmesi olan Society for Human Resource Management (SHRM), 2003 yılında Michigan üniversitesi İş Yönetimi Okulu ile işbirliği yaparak, 241 şirketten 7,100 kişiyle bir araştırma yaptırdı. Araştırmada, "son üç yılda rakipleri karşısında elde ettikleri finansal performans"a göre belirlenen yüksek performanslı şirketlerle düşük performanslı şirketlerin İK profesyonelleri arasındaki farklar analiz edildi. üstün performanslı şirketlerin İK profesyonellerini diğerlerinden ayıran beş kritik yetkinlik alanı saptandı: Stratejik Katkı, Kişisel İnandırıcılık, İK Fonksiyonları, Ticari Anlayış ve İK Teknolojileri. Yüksek İK performansının şirketlerin mali performansını yaklaşık % 10 oranında artırdığı görüldü.

Çevremize bu veriler ışığında baktığımızda, ne yazık ki, en iddialı şirketlerin en iddialı İK bölümlerinin bile, başka bölümleri geliştirmek için gösterdikleri çabayı kendilerini geliştirmek için harcama zahmetine girmediklerini, çalışanlara veya yönetime kolay yoldan kendilerini şirin gösterme çabası içinde olduklarını gözlemliyoruz. Yukarıda değindiğimiz araştırma ve benzerleri umarız İK uzmanlarına bundan böyle hangi konulara odaklanmaları gerektiği hakkında fikir verir.

Stratejik Katkı: SHRM’in araştırmasına göre stratejik katkı, İK’nın iş sonuçlarına yaptığı toplam etkinin yarısını oluşturuyor. "İK’nın stratejik katkısı" son yıllarda pek çok kişinin dilinden düşürmediği, ancak somut olarak ne anlama geldiği pek de açık olmayan bir ifade. Elimizdeki araştırmanın da ortaya koyduğu gibi, kuruma ve yönetime stratejik katkıda bulunmak öncelikli dört konu vardır:

1. İK kurum kültürünü yönetmekte etkin rol üstlenmelidir.
2. Her şeyin baş döndürücü bir hızla değiştiği bir dünyada İK kurumda değişim ajanı olmalıdır.
3. İK kurumun ana işine tümüyle vakıf olmalı ve iş kararlarına katılabilmelidir.
4. İK kurumda müşteri odaklı yaklaşımın yerleşmesi yönünde aktif rol almalıdır.

Kişisel İnandırıcılık: İK profesyonelleri hem çalışma arkadaşlarının hem de çalışanların güvenini kazanmak zorunda. Güven, ilişkilerin vergisidir. Bu vergiyi ödemek için İK’nın, herkesin görebileceği ve fark edeceği somut sonuçlar ortaya koyması ve bunları sürdürebilmek için de güvenilir yöntemlerle izlemesi gerekiyor. Yazılı ve sözlü iletişim becerileri de İK profesyonelinin inandırıcılığını artıran niteliklerdir.

İK Fonksiyonları: İşe alma, eğitim ve geliştirme, iş rolleriyle kurumsal yapı arasında uyum sağlama, İK işlevlerini ölçümleme, yasal yükümlülükleri yerine getirme ve performans yönetimi gibi geleneksel İK fonksiyonları bu başlık altında yer alıyor. Bu yetkinlik alanı İK profesyonellerinin birincil görevlerini içeriyor.

Ticari Anlayış: Kurum içinde kilit bir rol üstlenmeyi hedefleyen İK profesyonelleri şirketlerini ve sektörlerini kuşkusuz iyi tanımalı ve bilmelidir. Ancak araştırmaya göre, fark yaratan İK profesyonelleri bu bilgiye sahip olmakla kalmayıp, bilgilerini stratejik katkı doğrultusunda kullanabilenlerdir.

İK Teknolojisi: İK hizmetlerinde teknoloji kullanımı hızla artmaktadır. ABD Personel Dairesi son yıllarda, İK uzmanlıkları listesine, "İnsan Kaynakları Bilişim Teknolojileri Uzmanı" adı altında yeni bir unvan eklemiş, ASTD son elektronik bülteninde bu yetkinliğe özel dikkat çekmiştir. Bu yazıda söz ettiğimiz araştırma da çalışanlara gereken hizmetleri ulaştırabilmek için İK profesyonellerinin İnsan Kaynakları Bilişim Teknolojilerine hakim olmaları gerektiğini göstermektedir.

Kurum Kültürü ve İK

Yukarıda değinilen araştırma sonuçları İK profesyonellerinin görev alanlarının çerçevesini çiziyor. Günümüzde özellikle de, stratejik katkı alanı altında yer alan kurum kültürünün yönetimi ve değişim ajanlığı İK profesyonellerinin acil hedefleri arasında yer almak zorunda. Rekabetin ve değişimin her şirketin gündeminde birinci sırada yer aldığından kimsenin kuşkusu yok. Bu bağlamda, bir şirketin müşterisine değer katan, ancak rakiplerinin taklit edemeyeceği bir şeyler ortaya koymasının, başka deyişle sürdürülebilir rekabet üstünlüğünün İK profesyonellerinin de başlıca kaygısı olması gerekiyor.

Çağdaş şirketlerin sürdürülebilir başarısında strateji oluşturmanın çok büyük önemi var, ancak yaşanan deneyimler, stratejileri hayata geçirmenin strateji oluşturmaktan da önemli ve zor olduğunu gösteriyor. Bu noktada stratejinin uygulanabilmesi için kurum kültürüyle uyum olması gerekiyor. Kurum kültürünü stratejiyle uyumlulaştırma görevi ise İK’nın birincil görevi. Stratejiyle uygulama arasında uyum sağlamak için kurum kültürü doğru yönetilmeli, hem kurumsal hem de kültürel değişime önderlik edilmelidir. Bu serüvende İK profesyoneline önemli roller düşmektedir.

Kurum kültürünün yönetiminde yer alan bileşenler ve başlıca adımlar, İK yetkinlikleri ve fonksiyonlarıyla bire bir örtüşmektedir. Şirket kültürünü doğrudan ya da dolaylı olarak etkileyen ya da oluşturan adımlara kısaca değinmek, resmin bütününü görmemizi sağlar:

Kültür Yönetiminin Esasları

Değerler ve davranışlar: Değerler, bir şirket ve çalışanları tarafından neyin önemli olduğuna dair inanışlar, ilke ve standartlardır (müşteriler, ekip çalışması, performans gibi). Normlar, uygun ve uygun olmayan tutum ve davranışlarla ilgili beklentileri belirler (müşterilere nasıl davranmalıyız, "iyi" performans nedir, "etkin ekip çalışması" nedir, vb.). Davranış ve tutumlar ise, değerlere uygun davranış ve tutumların nasıl olduğuna işaret eder (bir müşterinin sorununu çözmek için risk almaya hazır olmak, ekip arkadaşına yardım etmek için özveride bulunmak, vb.)

İşe Alım: Kurumun kültürüne uyum sağlayabilecek ve kurum tarafından belirlenmiş standartlara uygun kişilerin seçimini içerir.

• Eğitim: Tüm çalışanlara gelişme fırsatı sunan, kurumun temel başarı faktörlerine odaklanmış, değerleri ve kültürü vurgulayan öğrenme fırsatları yaratmak anlamına gelir.
• Ödüller: Performansı ölçü olarak alan, esnek bir ücret ve ödüllendirme sistemini içerir.
• Bilgi Paylaşımı: Yoğun ve yaygın, performans ölçüm kriterleri
• İş tasarımı: Çok işlevli, esnek, teknoloji destekli ve gelişmeye açık dinamik bir yapı sağlar.
• Liderlik: Görünür, ulaşılabilir, tutarlı bir liderlik anlayışının kurumda yerleşmesini hedefler.

Sonuç

Yukarıda değindiğimiz araştırmadan çıkan en çarpıcı sonucu bir kez daha hatırlayalım: Yüksek İK performansı şirketlerin mali performansını yaklaşık % 10 oranında artırmaktadır. Bu nedenle de çağdaş bir İK yönetiminin misyonu, çalışanların olgunluk düzeyini yükseltmek, yüksek verimlilik sağlamak, katma değerin herkese refah payı olarak geri döneceğine inandırmak olacaktır.

1970’li yıllar mavi yakalıların işlerini ve güçlerini kaybettikleri yıllar oldu. 2000’li yıllar dünyada olduğu gibi ülkemizde de beyaz yakalıları tehdit etmektedir. O zaman akla "Dünya kime kalacak?" sorusu gelmektedir. Geleceğin dünyası bazılarınca sanıldığı gibi robotların değil, altın yakalıların dünyası olacaktır. Altın yakalılar, yaptığını dış şartlar zorlamaksızın daha iyi yapmak için kendiliğinden istek duyan kişilerdir. 21. yüzyılın başarılı İK profesyonelleri, şirketlerinde altın yakalılar yaratan ve onlarla el ele vererek şirketlerini sürdürülebilir başarıya taşıyanlar olacaktır.

Kaynak:

www.shrm.org/press_published/CMS_004834.asp