Kurumsal girişimciler yeni iş kurmazlar, ancak yenilikçi fırsatları kollar ve yaptıkları yeniliklerle kurumların gelişimine ve yenilenmesine katkıda bulunurlar.

İkinci Dünya Savaşı sonrasında dünya ekonomik düzeninde liderliğe yerleşen ABD’nin bu başarısında, bireysel girişimcilik ruhunun payı sık sık inceleme konusu olmuştur. 1950’lerde başarı yönelimi konusundaki öncü çalışmalarıyla tanınan McClelland, ekonomik refahın, toplumdaki yüksek başarma güdüsüne sahip kişilerin sayısı oranında arttığını savunmuştur. Bu tür toplumlarda iş dünyası ve ekonomik hayatın daha canlı olduğunu söyleyecek kadar ileri gitmiştir. Dahası başarı yöneliminin eğitimle gelişebileceğini savunarak, 1963’te Hindistan’da bir grup girişimci adayını eğiterek, küçük bir kentte bir kalkınma projesine girişmiştir. Ne var ki ilk yıllarda gözlenen ekonomik canlanma bir süre sonra eski düzeyine gerileyince McClelland görüşlerini revize etmek ve girişimciliği destekleyen koşulların varlığını da kabul etmek zorunda kalmıştır.

Girişimciliğin ülkemizde de gündeme geldiği şu günlerde, bu karmaşık konu yalnızca bireylerin özellikleriyle açıklanamaz. Ancak bilgi birikimi, eğitim desteği, özendirici ve kolaylaştırıcı koşulların yanı sıra, bireyin kişilik özellikleri de üzerinde durulmayı fazlasıyla hak eden bir değişkendir.

Girişimciliğin yeni tanımı

Alışılmış şekliyle girişimcilik, kendi işini kurmak ve geliştirmek anlamında kullanılır. Ancak hızlı değişim, en başarılı şirketlerin bile rekabet üstünlüklerini korumak için sürekli yenilenmelerini zorunlu kılmakta, bu nedenle de girişimcilik kavramının kapsamı genişlemektedir. "Entrepreneur" kavramına, içinde yer aldıkları sistem adına bir yenilik başlatan profesyonel/çalışanlar olan kurumsal girişimcileri tanımlayan "intrapreneur" kavramı da eklenmektedir.

Kurumsal girişimciler yeni iş kurmazlar, ancak yenilikçi fırsatları kollar ve yaptıkları yeniliklerle kurumların gelişimine ve yenilenmesine katkıda bulunurlar. Kurumsal girişimcilik, yenilikçiliği canlandırmanın, çalışanların yaratıcı enerjilerinden yararlanmanın ve kurumu geleceğe taşımanın bir yoludur.

Yeni kuşak kurumsal girişimciler, durumdan vazife çıkartan, kendi kendilerine hedef koyan ve dış şartlar zorlamadan inisiyatif alan ve kullanan kişilerdir. çoğu, bilgi ve becerilerine güvenen, hareket odaklı insanlardır. Bu kişiler üstlenecekleri rolleri kendileri seçer, ondan sonra kurumsal destek ve onay arayışına girer, hedeflerini gerçekleştirmek için bulabilecekleri her yerden kaynak sağlarlar.

Girişimcilerin kişilik özellikleri

Girişimci kişilerin farklı kişilik özelliklerine sahip oldukları açıktır. Bu kişileri yönlendiren ve harekete geçiren kişilikleridir. 1999’da Doğu Almanya’da Utsch ve arkadaşları küçük ölçekli girişimciler ve yöneticiler üzerinde yaptıkları araştırmada, girişimcilerin "başarı yönelimi", "yeterlilik duygusu" ve "kontroldan kaçınma" gibi özelliklere sahip olduğunu bulmuşlardır. Aynı tarihlerde Becherer ve Mauer, proaktif kişilikle gerek bireysel, gerek kurumsal girişimciliğin paralel özellikler gösterdiğini ortaya koymuşlardır. Proaktif kişilik, çevresinde değişime neden olacak bir etki yaratmak için harekete geçen insanları tanımlar.

Proaktif kişilik özelliklerinin yanı sıra girişimcilikle bağlantılı başka bireysel değişkenler de vardır. Yaş, cinsiyet, eğitim ve girişimci anne-baba figürlerinin girişimciliği etkilediği görülmüştür. Erkeklerin girişimciliğe kadınlardan daha yatkın olduğu, artan eğitim düzeyiyle girişimciliğin de arttığı, ayrıca girişimci anne ya da babaların çocuklarının daha girişimci olduğu saptanmıştır. Ancak girişimcilikle proaktif kişilik özellikleri arasındaki bağlantı hepsinden daha güçlüdür. Ne yazık ki bugün çoğu şirket, işe aldığı çalışanlarının kişilik özelliklerini yeterince titizlikle incelememektedir.

Kişiliğin proaktif boyutu

Proaktif olmak, bireyin çevreyi doğrudan değiştirmek için bir hareketi başlatma ve sürdürme eğilimidir. Proaktif özelliklere sahip kişiler, koşullar tarafından kısıtlanmaya razı olmaz: Fırsatları fark eder, inisiyatif kullanarak harekete geçer ve istediğini elde edinceye kadar sebat eder. Kendi davranışları sonucunda şartları değiştirebileceklerine dair bir inanç taşırlar. Tam da bu nedenle girişimci eylemlere doğru yönelirler. Proaktif olmayan kişiler ise kendilerini rüzgara bırakır, rüzgarın onlara insaflı davranması için dua eder ve başlarını suyun üstünde tutmaya çalışırlar.

Sonuçları değiştiren her davranış da proaktif davranış değildir. Sonuçları rastlantısal olarak değiştirmek, gerçeğin kendisini değil algılanışını değiştirmek, ya da eylemlerin sayısını artırmak proaktif davranış sayılmaz. İnsanların "bilerek, isteyerek ve doğrudan doğruya yeni koşullar oluşturmaları ya da mevcut durumu değiştirmeleri" gerçek proaktif davranıştır.

Proaktif davranışta zorlanan kişiler başarıyı; sıkışık bir iş takvimine uymak, bir projeyi bütçesinin altında bir maliyetle tamamlamak, işte ya da sporda bir yarışma kazanmak olarak tanımlarlar. Ancak bu davranışlar bir değişimi içermez. Buna karşılık proaktif kişiler ya kendi işlerini kurarlar, ya bir değişime önderlik ederler ya da büyük kuruluşların içinde girişimci faaliyetlerde bulunurlar. Aynı zamanda çevrelerinde yaşam kalitesini artıracak sivil toplum faaliyetlerinde bulunurlar. Bu tür kişiler başarıyı geleceğe yönelik ve değişim yaratmakla eşanlamlı görür.

Kuzey Amerika, Orta Avrupa ve Güneydoğu Asya’da girişimciler ve üst düzey şirket yöneticileriyle yapılan bir araştırmaya göre proaktif insan;

• Sürekli değişim fırsatları kollar
• Değişime odaklı hedefler belirler
• Problemleri öngörür ve önler
• Farklı işler yapar ya da işleri farklı yapar
• Harekete geçer
• Hedefe ulaşana kadar uğraşmayı ve çaba göstermeyi sürdürür
• Değişimi tasarlamak ve başlatmakla kalmaz, sonuna erdirir ve başarır.

Proaktif davranışın kişiye yararları

1. Yüksek iş performansı: Proaktif kişilerin iş performansının daha yüksek ve daha üstün nitelikli olduğu görülmüştür.

2. Başkaları tarafından algılanma: Proaktif davranış sergileyen kişler başkaları tarafından daha etkileyici ve başarılı olarak görülür. İnsanlarla daha iyi ilişkiler kurup sürdürebilirler. örneğin bir banka ve bir pazarlama şirketinde yapılan bir çalışmada, proaktif yöneticilerin başkaları tarafından, daha fazla karizmtik, liderlik özellikleri daha güçlü, kurumlarına daha fazla katkıda bulunan ve kurumsal bağlılığı yüksek kişiler olarak tanımlandığı görülmüştür.

3. Mesleki başarı: Bu kişilerin mesleklerinde ilerledikleri, önemli mevkilere geldikleri, daha yüksek kazanç elde ettikleri belirlenmiştir. Aynı zamanda daha fazla iş tatmini ve memnuniyet gösterirler.

Proaktif davranışın kurumlara yararları

Proaktif çalışanlara sahip kurumlar, daha sıklıkla ve daha çok sayıda ürün ve hizmet geliştirir, yeniliklere daha fazla kaynak ayrırır ve rekabette ilk sıralarda yer alırlar. Buna karşılık, kurumsal düzeyde yetersiz proaktif davranış; rehavet ve kendinden memnun olma haliyle kendini gösterir. Kotter kurumsal rehavetin belirtilerini şöyle sıralar:

• Geçmiş başarılarla övünme
• Problemleri inkâr etme
• Düşük ya da orta düzeyde performans standartları belirleme
• Performansı dar, kısa dönemli, işlevsel hedeflerle ölçme

Şirketlerde proaktif davranışı teşvik etme

1. Başarılarını sürdürmeyi başarmış şirketlerde iki özellik dikkat çeker: Güçlü bir dünya görüşüne dayanan amaç ve değerler ile sürekli değişimi tetikleyen tükenmez bir ilerleme dürtüsü. Bu ikinci özellik proaktif davranışı tanımlar.
2. Proaktif yaklaşım da diğer iş davranışları gibi hem bireysel özelliklerin hem de iş ortamının etkisiyle ortaya çıkar. Kurumsal düzeyde, proaktif davranışı teşvik etmek için: (1) Uygun bir seçme ve yerleştirme süreci, (2) Eğitim, (3) Yetkilendirme, (4) Yönlendirme süreçlerini özendirmek gerekir.
3. Problem çözme, yaratıcılık, yenilikçilik, değişime açıklık yetkinlikleri proaktif davranışı destekler. Bu yetkinliklerin geliştirilmesi, proaktif davranışı olduğu kadar diğer yetkinlikleri de güçlendirir.
4. çalışanların proaktif olmalarında yöneticilerin belirleyici bir rolü vardır. Bir yöneticinin görevi, kendiliğinden gerçekleşmeyecek bir şeyin olmasını sağlamaktır. Proaktif yönetici kurumun da proaktif davranış üretmesini sağlar.

Zorluklar ve riskler

Proaktivitenin fazlası da zarardır ve ortalığı kasıp kavurmasına izin verilemez. Her çalışanın gelişigüzel inisiyatif kullanması, harekete geçmesi, bir değişim başlatmaya kalkması tehlikeli sonuçlar verir.

Politik iç dengeler: Her toplulukta insanların bulundukları konumlardan ve işlevlerden kaynaklanan güç odakları, ilişki ağları vardır. Proaktif davranışın etkili olması için kurum içindeki güç dengelerini dikkate almak gerekir. özellikle de yeni girişimler, mevcut dengeleri, sonuçtan etkilenecek tarafları göz önüne almak zorundadır.

Sistemin özelliklerine uyum: Etkili proaktif değişim, şirketin çıkarlarını gözden ayırmadan bağımsız davranmayı gerektirir. En iyisi sistem açısından bakarak yalnızca kendi yaptığınız işin verimliliğini artıran değil, aynı zamanda başkalarına da yarar sağlayacak proaktif girişimlerde bulunmaktır.

Stratejik Sınırlar: İnisiyatifler ve proaktif girişimler, şirketin misyon ve amaçları göz önüne alınarak değerlendirilirse verimli olur. Başarılı bir performans için zorunlu olan temel iş faaliyetleriyle, kurumun yasak alanlarını belirleyen normlar ve etik kurallar arasında kalan el değmemiş alan, proaktif davranış için elverişli alandır Henüz kullanılmamakta, ancak sonsuz fırsatlar içermektedir. Bu alanda çalışanlar şirketin temel işini geliştirebilirler, katma değer üretmek için yeni yollar bulabilirler, yeni girişimler başlatabilirler.

Sonuç

Sevgili Okuyucular; kurumlarda proaktif davranışı ve girişimciliği teşvik etmek için, öncelikle işe alımlarda uygun ölçme ve değerlendirme yöntemleriyle bu özellikteki kişileri seçmek gerekir. Daha sonra uygun yetkinliklerin geliştirilmesi ve uygun ortamın yaratılması, şirketlerin yeni ve yaratcı stratejiler geliştirmesini ve dinamik bir geleceğe uzanmasını sağlayacaktır.